Nachfolge in Familienunternehmen

Jährlich stehen in Deutschland gut 70.000 Unternehmensnachfolgen an. Die Erfahrungswerte zeigen aber, daß jährlich etwa 4.000 Unternehmer unerwartet und damit ohne rechtzeitige Planung aus dem Betrieb ausscheiden. Das heißt: Von 63.000 anstehenden Übergaben wird etwa ein Drittel erfolgen. Unternehmen sind in ihrer Existenz gefährdet, wenn sich der Firmenchef nicht frühzeitig und umfassend mit dem Stabwechsel auseinander setzt. Gerade Familienunternehmer begehen im Rahmen der Nachfolgeregelung mit großer Regelmäßigkeit aber immer wieder die gleichen Fehler:

1. Fehlendes Anforderungsprofil für den Nachfolger. Die Folge sind erhebliche Defizite im Umgang mit den harten Realitäten des Geschäftsalltags.
2. Unvereinbare Wertvorstellungen. Weichen die Wertevorstellungen des Übernehmers zu stark von dem im Unternehmen bestehenden Wertesystem ab, droht der kulturelle Konflikt. In diesem Klima fühlen sich weder Mitarbeiter noch Kunden wohl. Die Krise ist vorgezeichnet.
3. Unverbindlicher Übergabestichtag. Ein Hinauszögern liegt häufig daran, daß der Übergeber nicht loslassen will. Besonders wenn der designierte Nachfolger schon im Haus ist, ist diese Taktik katastrophal. Das Ansehen des Übernehmers wird völlig untergraben.
4. Unklarer Stabwechsel. Der Übernehmer wird Änderungen einführen, die Führungskräfte, Mitarbeiter und Geschäftspartner aber nur akzeptieren, wenn sie die künftigen Unternehmensziele kennen. Ein gut vorbereiteter Stabwechsel läßt dagegen einen richtigen Ruck durch das Unternehmen gehen.
5. Konfliktscheue. Kein Unternehmensübergang geht ohne Konflikte über die Bühne. Diese müssen offen diskutiert und ausgetragen werden. Scheinkompromisse aus falsch verstandener Rücksichtnahme verhindern wichtige Entscheidungen und schaden dem Unternehmen.

Diese in der Praxis immer wiederkehrenden Fehler im Rahmen des Generationenwechsels können relativ leicht vermieden werden. Denn bei all den oben genannten Problemfeldern handelt es sich um „Unterlassungssünden“. Der Senior, aber auch der Junior, tun viel zu wenig, damit die Übergabe erfolgreich ablaufen kann. Das bedeutet im Umkehrschluß: Ein für alle Beteiligten (und damit sind auch die Mitarbeiter, Partner, Kunden etc. gemeint) zufriedenstellender Generationenwechsel wird erreicht, wenn alle auftauchenden Fragen zur Übergabe im Vorfeld beantwortet werden. IBIKUS-Juristen empfehlen dabei folgende Vorgehensweise:

1. Der Unternehmer muß ein klares Anforderungsprofil für den Nachfolger entwickeln. Die Anforderungen, Erwartungen und Wünsche müssen exakt aufgeschrieben und kommuniziert werden. Jeder Nachfolgekandidat muß wissen, was von ihm erwartet wird und er muß seinerseits formulieren, wie er sich seine zukünftige Tätigkeit vorstellt.
2. Die Unternehmenswerte müssen gleichermaßen präzisiert werden. Erst dann können Übergeber und Übernehmer darüber diskutieren, welche Werte dringend beibehalten und welche möglicherweise verändert werden können.
3. Eine konsequente Übergabe setzt einen Zeitplan voraus, in dem alle wichtigen Maßnahmen festgeschrieben werden. Die vereinbarten Termine sind für alle Beteiligten verbindlich.
4. Offene Kommunikation bedeutet frühzeitig über wichtige Entscheidungen im Unternehmen zu informieren. Der Übernehmer braucht Gelegenheit, mit Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Kunden zu sprechen. Von Anfang an muß Transparenz und Offenheit walten.
5. Konflikten nicht aus dem Weg gehen. Tragfähiger Konsens entsteht nicht aus Harmoniestreben, sondern nur aus ausgetragenem Dissens. Erst wenn die unterschiedlichen Positionen klar sind, können Konflikte gelöst werden.

Werden diese Punkte beherzigt, wird es dem ausscheidenden Unternehmer am ehesten gelingen, sein Lebenswerk nachhaltig zu sichern. Manchmal haben die Kinder eben andere Neigungen und Fähigkeiten wie die Eltern. Dies führt dazu, daß nicht einmal ganz die Hälfte aller Unternehmen an Familienmitglieder gehen. Mehr als ein Fünftel aller übergabereifen Unternehmen wird veräußert, bei fast ebenso vielen wird die Leitung an externe Führungskräfte übergeben. Fast jedes zehnte Unternehmen muß mangels Nachfolgers still gelegt werden. Denn ein Familienunternehmen wird von den Persönlichkeiten geprägt, die es leiten, weiß Dr. Mayer. Der Erfolg eines inhabergeführten mittelständischen Unternehmens steht und fällt mit der Unternehmerpersönlichkeit. Sie steht in der Öffentlichkeit, verhandelt mit Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern – und bestimmt so das Image.

Erst wenn diese elementaren Fragen geklärt sind, ist eine steuerliche Optimierungsstrategie zu überlegen, die insbesondere die Reduzierung von Erbschaft- und Schenkungssteuer umfaßt. Wer es geschickt anstellt, kann nicht nur Erbschaft- und Schenkungssteuer, sondern auch die Einkommensteuerbelastung auf ein Minimum reduzieren.

Gerade die neue Stundungsregelung der Erbschaftsteuer ab 2007 wird zum Fluch, wenn die Nachfolge später wegen hausgemachter Fehler wieder platzt.